多品牌戰(zhàn)略的SWOT分析，簡述SWOT與波特五力模型在品牌管理中的關(guān)系與區(qū)別舉例說明

swot 重點(diǎn)是從企業(yè)的角度出發(fā)，談自己的優(yōu)勢、劣勢、面臨的機(jī)會和威脅，而波特五力模型是從企業(yè)外部分析為主，對潛在進(jìn)入者、競爭對手、替代品、供應(yīng)方、買方進(jìn)行分析。

擴(kuò)大消費(fèi)需求，引導(dǎo)消費(fèi)。寶潔的海飛絲，飄柔。。。要是用同一個品牌，只能用于一類產(chǎn)品了

我有一個《寶馬在常州品牌定位分析報告 》你可以把常州換成中國 一樣的 你要嗎？

正確答案：B 解析：定義的關(guān)鍵點(diǎn)在于（1）同一公司的產(chǎn)品具有不同的品牌；（2）品牌之間不同質(zhì)，或者占有不同市場。A選項(xiàng)中雖然提到可樂有所區(qū)別，但并未提到是否是多個品牌，因此排除。C選項(xiàng)中兩代學(xué)習(xí)機(jī)具有同質(zhì)性，故排除。D選項(xiàng)中是對兩個公司不同產(chǎn)品的比較，并不是同一公司的不同品牌。B選項(xiàng)符合定義所有要點(diǎn)，因此，本題的正確答案為B選項(xiàng)。

多品牌就是一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨(dú)立、彼此沒有聯(lián)系的品牌的情形；單一品牌就是一個企業(yè)把所有產(chǎn)品都使用同一品牌的情形。主副品牌戰(zhàn)略主要是通過副品牌的影響，對主品牌起到補(bǔ)充的作用。副品牌的特點(diǎn)是突出產(chǎn)品功能，一個主品牌可以由多個副品牌構(gòu)成，每個副品牌之間為并列關(guān)系。在整合傳播中，企業(yè)需要積極推廣主品牌，而不是副品牌。通過主副品牌架構(gòu)，使企業(yè)對品牌的宣傳成本大大降低，對于一個剛成立的品牌，非常重要；同時，也對旗下各種產(chǎn)品進(jìn)行了有效的差異化，針對不同特點(diǎn)，細(xì)分各個系列；另外，產(chǎn)品系列的最多，也彰顯了品牌實(shí)力。力合策略——品牌實(shí)驗(yàn)室

S代表 strength（優(yōu)勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機(jī)會），T代表threat（威脅），其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。

你好！增長型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略。我的回答你還滿意嗎~~

扭轉(zhuǎn)型 增長型 防御型 多種經(jīng)營型

增長型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略

所謂多品牌戰(zhàn)略是指一個企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來的一個知名品牌延伸到開發(fā)發(fā)展出多個知名品牌的戰(zhàn)略計(jì)劃，并且多個品牌相互獨(dú)立，而又存在一定的關(guān)聯(lián)，而不是毫不相干，相互脫離的。優(yōu)點(diǎn)：一是不同的品牌針對不同的目標(biāo)市場。比如，飄柔、潘婷、海飛絲的區(qū)別就在于：飄柔強(qiáng)調(diào)使“頭發(fā)更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當(dāng)然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”?！　《瞧放频慕?jīng)營具有相對的獨(dú)立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨(dú)立、相互競爭?！?shí)施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度地占有市場，對消費(fèi)者實(shí)施交叉覆蓋，且降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，即使一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響，比如在價格戰(zhàn)中為捍衛(wèi)主要品牌，把那些次要品牌作為小股部隊(duì)，對發(fā)動價格戰(zhàn)的競爭者品牌以迅速的打擊，有助于將競爭者置于死地，與此同時，主力品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位則可毫發(fā)無損。事實(shí)上，很多消費(fèi)者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業(yè)的。缺點(diǎn)：?。ㄒ唬┏杀靖撸枰銐虻母哔|(zhì)量的品牌管理人才；　?。ǘ┮型晟频目绮块T管理協(xié)調(diào)體制；　?。ㄈ┮幸欢ㄒ?guī)模的品牌建設(shè)資源。從這個角度來說，多品牌戰(zhàn)略只適用那些具一定實(shí)力的企業(yè)。

多品牌就是一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨(dú)立、彼此沒有聯(lián)系的品牌的情形；單一品牌就是一個企業(yè)把所有產(chǎn)品都使用同一品牌的情形。主副品牌戰(zhàn)略主要是通過副品牌的影響，對主品牌起到補(bǔ)充的作用。副品牌的特點(diǎn)是突出產(chǎn)品功能，一個主品牌可以由多個副品牌構(gòu)成，每個副品牌之間為并列關(guān)系。在整合傳播中，企業(yè)需要積極推廣主品牌，而不是副品牌。通過主副品牌架構(gòu)，使企業(yè)對品牌的宣傳成本大大降低，對于一個剛成立的品牌，非常重要；同時，也對旗下各種產(chǎn)品進(jìn)行了有效的差異化，針對不同特點(diǎn)，細(xì)分各個系列；另外，產(chǎn)品系列的最多，也彰顯了品牌實(shí)力。力合策略——品牌實(shí)驗(yàn)室

多品牌戰(zhàn)略（Multibranding）的實(shí)施有兩個特點(diǎn)：一是不同的品牌針對不同的目標(biāo)市場。飄柔、潘婷、海飛絲的區(qū)別就在于：飄柔強(qiáng)調(diào)使“頭發(fā)更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當(dāng)然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”。二是品牌的經(jīng)營具有相對的獨(dú)立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨(dú)立、相互競爭。

奇瑞的四大品牌戰(zhàn)略日前公布，依據(jù)不同的市場定位，從低到高，分別是：開瑞、奇瑞、威麟和瑞麒。各品牌的旗下成員同時浮出水面，羅列如下： 開瑞(karry)：有優(yōu)翼(內(nèi)部代號a18)、優(yōu)雅(s22)，最新上市的優(yōu)派(q21)和優(yōu)優(yōu)(q22)，即將上市的還有加長優(yōu)派(q21d)、優(yōu)勁(q22b)等車型。 奇瑞(chery)：旗下包括原來的東方之子、a1、a3、a5到qq3、qq6等近十款車型，以及即將上市的三門小車qqme(s16)、三廂風(fēng)云2(a13)、兩廂風(fēng)云2(a13b)。 威麟(rely)：旗下的產(chǎn)品除了東方之子cross(b14)，還有悍虎3(p11)、b13、輕型客車h13等一系列未上市車型。 瑞麒(riich)：旗下的產(chǎn)品，都是未上市車型，包括瑞麒g6(b12)、原a6(b21)、三門跑車a6cc(b23)，以及五娃(s18)系列的nn、jj、hh等。 這種多品牌的架勢和產(chǎn)品陣容，絕對堪稱浩浩蕩蕩。 尹同躍的多品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)思路沒錯，若多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功，便可暢想著一邊低端品牌主攻銷量，一邊高端品牌主攻出口和利潤，各司其職，各有斬獲。 但我不禁想問，奇瑞的多品牌擴(kuò)張速度是否猛了點(diǎn)？四大品牌架構(gòu)固然梳理得井然有序，但是否一下子鋪得太開了？ 筆者認(rèn)為，奇瑞的多品牌架構(gòu)其實(shí)若能在三個品牌之內(nèi)會更利于未來發(fā)展，其中母品牌奇瑞必不可少，高端品牌瑞麒也很有必要，開瑞和威麟則其實(shí)可以做出取舍(其中威麟的必要性更值得商榷)。 放眼全球，連通用和福特這樣的跨國大集團(tuán)，都在出售相互重疊的品牌，以收縮陣線集中精力做好主力品牌陣營。我不禁想問，奇瑞的多品牌擴(kuò)張恰逢其時么？ 以全球車企的成功案例看，豐田采取的便是豐田品牌與專門針對高端市場的雷克薩斯品牌并存的雙品牌戰(zhàn)略。但是雷克薩斯是1980年代，豐田已經(jīng)有將近50年的發(fā)展歷史并已經(jīng)發(fā)展成為一個世界上的強(qiáng)勢品牌后，才針對美國市場而創(chuàng)立的。而雷克薩斯品牌的創(chuàng)立也前前后后總共花去了將近6年的時間，才大功告成。 因此，品牌的建立是一件公司的戰(zhàn)略大事，就像一家企業(yè)的誕生一樣，需要考慮多方面的因素。多品牌戰(zhàn)略絕不是多設(shè)計(jì)并注冊幾個商標(biāo)那么簡單，這還意味著重新規(guī)劃品牌陣容、品牌形象建設(shè)和專屬的品牌營銷團(tuán)隊(duì)，重新梳理各品牌的銷售渠道，甚至可能還涉及到未來將要實(shí)行多渠道的分網(wǎng)銷售。 反觀目前中國一些車企的做法，倒有些是畫餅充饑的感覺。因?yàn)楸旧碓瓉淼钠放撇]有達(dá)到一定的規(guī)模，品牌形象也并沒有提高到與西方品牌差不多的地步，而匆匆之間就奠定了多品牌的大局。 多品牌自然就多銷售渠道，好像市場占領(lǐng)的勢力范圍就發(fā)展得更快，更大。而更大的范圍、更多的經(jīng)銷商，也許就應(yīng)該意味著更強(qiáng)。但是，更多、更大，并不一定更強(qiáng)。在國內(nèi)，自主品牌汽車企業(yè)的經(jīng)銷商數(shù)量大約占總數(shù)量的45%，但市場份額還不到30%。由此可知，自主品牌經(jīng)銷商的單店銷量低于合資品牌品牌經(jīng)銷商。特別是中國本土車企的多品牌戰(zhàn)略啟動的時機(jī)，恰恰遭遇了市場蕭條，經(jīng)銷商的經(jīng)營遭遇生存考驗(yàn)。那些剛剛建立的還不能占領(lǐng)足夠市場份額的新的品牌，如何能夠讓經(jīng)銷商有足夠的市場蛋糕分享，則是關(guān)系到多品牌銷售渠道能否建立并持續(xù)實(shí)施的關(guān)鍵。 還需要指出的是，其一自主品牌打造中高端品牌需要時間和耐心，甚至或許需要忍耐初期的叫好不叫座；其二中國農(nóng)村車主需要的是更精準(zhǔn)的車型定位，車企才可能收獲實(shí)在的增長銷量；其三搭建多品牌離不開渠道梳理，這同樣對原有營銷體系提出了挑戰(zhàn)。 奇瑞一下子祭出如此大的品牌構(gòu)建大工程，能否完成，如何完成，唯有拭目以待了。